Case study: Recept za nezadovoljstvo ljudi na poslu

Recept za nezadovoljstvo ljudi na poslu ili kada direktor zaboravi da su zaposleni ljudi, a ne samo resursi.

Pojedini vlasnici biznisa su me ponekad pozivali kao poslovnog trenera i coacha da održim obuku za njihove zaposlene, jer su želeli "da se malo pozabavim ljudima". Verovali su da imam čarobni štapić koji će u trenutku transformisati njihove ljude, a to će im povećati prodaju. Taj čarobni štapić ni dan danas nemam, jer tajna leži u sasvim nečemu drugom.

Koji je početak priče u ovoj studiji slučaja?

Dešava se, da se zaposleni posle određenog vremena učaure u stare navike i ostanu u zoni komfora zbog svakodnevne rutine. To se desilo i u ovom preduzeću o čemu ću pisati u ovoj studiji slučaja. Uzrok problema nije poznata rutina u zoni komfora, već u ravnodušnosti koja je nastala kao rezultat određenih obrazaca ponašanja.

Scenarijo studije slučaja:

Poziv za radionicu - Dobila sam poziv iz jednog preduzeća koji je vodio veoma sposoban direktor sa menedžerom, a zapošljavali su dvanaestoro ljudi. Radi se o preduzeću koji posluje već decenijama, sa uigranim timom i stabilnom bazom klijenata. Dogovorili smo se za seriju kratkih radionica tokom radnog vremena, raspoređenih na četiri nedelje.

Učesnici radionice - Direktor firme se u početku pridružio timu i u potpunosti uključio u radionicu. Delovalo je kao odličan potez jer smo zajednički definisali viziju, a prisustvo glavnog vizionara olakšalo je usklađivanje tima oko vizije i misije. Ujedno, radionica je poslužila i kao mali tim bilding.

I i II radionica - Obe su protekle u redu i po planu:  tim je bio aktivan, iako su zaposleni ponekad čekali neverbalno odobrenje direktora, što nije ometao tok radionice. Atmosfera je bila opuštena, često su se šalili i prisećali lepih trenutaka, ali se osetilo da u vazduhu postoji distanca između njih, koja je kao veo prekrivala prostoriju.

III radionica - Direktor je morao da napusti radionocu zbog hitnog posla. Pred kraj radionice, ponovo se pojavio, stao ispred vrata i upitao zaposlene:

• "Da li ste zapamtili sve što ste danas naučili?"
• Zatim je u nadmenijem tonu prepričao nekoliko mojih rečenica koje sam pre toga izgovorila, potvrđujući autoritet, kao da se izgubio u njegovom odsustvu.
• Nakon njega je ušao menedžer, koji nije bio na radionici i potvrdio direktorove reči: "Vi to ne radite tako. Ono što ste čuli tako treba da radite, jasno vam je?"

Kada sam pogledala zaposlene, videla sam spuštene glave i shvatila odakle potiče njihova prikrivena ravnodušnost. Bio je to prizor koji im, činilo se, nije bio nepoznat. Kao da su sudarila sva različita sveta, dve galaksije.

IV radionica - Jedan od zaposlenih zamolio je direktora i menedžera da ne prisustvuju poslednjoj radionici. Veći deo vremena razgovarali smo o tome kako ih takav način ophođenja demotiviše, naročito nove članove tima. Neprestalno sam se pitala u sebi, kako mogu mudro da odgovorim ovim ljudima, gde se traži od mene da stanem na nečiju stranu, a gde nije uopšte važno moje subjektivno mišljenje, već da svoj posao obavim profesionalno.

Završetak ciklusa
Direktor je zaključio da su zaposleni uživali u obuci. Razišli smo se u dobrim poslovnim odnosima.

Šta je bilo dobro u ovoj situaciji?

• Postojala je otvorenost za učenje.
• Bili su proaktivni.
• Bili su skladan tim.
• Na svakoj poziciji nalazio se odgovarajući čovek.

Šta nije bilo dobro?

• Postojao je jaz između direktora, menadžera i tima, kao da su na suprotnim stranama.
• Vođstvo je javno ponizilo zaposlene, dovodeći u pitanje njihovo znanje. Verujem da to nije bilo iz zle namere, već zbog nedostatka komunikacionih veština.

Ovo se obično dešava kada:

• Biznis preraste vlasnika, a autoritet se nameće na silu.
• Direktor ili vlasnik ne ulaže u sopstveno znanje i veštine, što zaposleni i primete.
• Ne postoji plan razvoja, pa se odgovornost prebacuje na druge.
• Traže se krivci umesto rešenja, jer to olakšava opravdavanje neuspeha.

Šta je meni donelo ovo iskustvo?

Kroz godine iskustva, donela sam odluku da ne prihvatam obuke za zaposlene u preduzećima koja pre toga nisu imala iskustva sa poslovnim treninzima. U suprotnom slučaju, prvi uslov je coaching sa vlasnikom kako bih razumela njegovo razmišljanje i shvatila njegovu viziju i misiju. Tek nakon toga mogu da procenim da li im mogu biti od koristi ili ne, jer može doći do negativnog iskustva, što nije korisno ni za koga, zar ne?

Važni zaključci iz ove studije slučaja:

• Uvek pohvalite javno, a kritike iznosite u četiri oka. Autoritet se ne gradi omalovažavanjem drugih.
• Pravila poslovanja donosi direktor, jer je to biznis po njegovoj meri. Ako pravila nisu jasno definisana, oni i pored toga postoje.
• Poslovni treninizi i coaching nisu savetovanje, a već metode za unapređenje poslovanja, poboljšavanje odnosa i komunikacije, i podrška za postizanje poslovnih ciljeva. Ni trening, ni coaching nisu medijacija, već inspiracija.
• Poslovne radionice imaju za cilj da promene perspektivu, podrže nove ideje i pomognu u pronalaženju rešenja za određene probleme, a ne da pronađu krivce i  da se upire u njih prstom.
• Timove ljudi čine generacije koje se brže smenjuju nego ranije. Odnos prema mlađim generacijama zahteva prilagođavanje, jer su odrasle u eri koja je nama možda nepoznata. Na nama je da se prilagodimo i da pronađemo zajednički jezik sa njima. Nažalost, u njihovim očima, mi smo “dinosaurusi”. Ako ste vlasnik biznisa, važno je da uzmete u obzir različite generacije i da ih ne pokušate menjati po vašoj meri, već da naučite i razumete kako ih možete učiniti partnerom u radu. Ponižavanje i nadmeni razgovor nikada nisu doveli do rezultata, a kod nove generacije tek ne vode nikuda.

Pitanja za kraj:

1. Šta biste drugačije uradili na mom mestu u ovoj situaciji?
2. Šta bi direktor iz ovog primera mogao da uradi drugačije?
3. Koliko je po vašem mišljenju važna obuka za zaposlene i za vlasnika/direktora?

Napomena: primer iz ove studije slučaja zasnovan je na stvarnom scenariju od pre nekoliko godina i služi isključivo za učenje iz tuđih iskustava. Imena nisu važna.